Pilula de Training 45, 7 Reguli de ofertare

7 Reguli de ofertare explicate. Ofertarea este un pas dificil în procesul de vânzare pentru agenţii sau consultanţii care nu au încredere în ei ori în ceea ce propun, se grăbesc, omit lucruri sau au tot felul de temeri încât nu mai sunt concentraţi la actul propriu-zis al vânzării. Ori o ofertare naturală, pe înţelesul clientului face ca pasul următor – Finalizarea – să devină o consecinţă logică, aproape o banalitate. Fără a epuiza subiectul vă propunem 7 reguli de ofertare pentru a spori şansele unei finalizari ulterioare de succes.

A. Pregătiţi 2-3 oferte posibile. La vânzările consultative prima ofertă se va diferenţia prin Calitate; ignoraţi pentru moment bugetele indicate şi pregătiţi clientului o soluţie 100% calitativă, care răspunde la toate cerinţele sale. A doua soluţie se distinge prin Preţ; pornind de la un buget şi coborând pe priorităţi. La vânzările de impuls logica este inversă, atrageţi prin Preţ şi persuadaţi apoi cu Calitate. Soluţia a 3-a, deseori aleasă de client, va fi construită ca o conciliere empatică între Calitate şi Preţ.  

B. Întotdeauna porniţi în ofertare de sus în jos. Adică prezentaţi întâi oferta Calitate, posibil mai scumpă, şi apoi oferta Preţ. Acestea sunt rezultatul consultanţei voastre, daţi-i clientului şansa să cunoască întâi oferta de Calitate; dacă o va refuza va fi sigur nu din cauza voastră ci din considerente obiectiv-financiare iar a doua propunere – oferta Preţ – are şanse frumoase să nu mai fie refuzată. Voi aţi refuza de două ori în cîteva minute pe cineva care vă arată că a înţeles nevoia şi depune efort să o soluţioneze? Dacă clientul acceptă prima ofertă tocmai aţi făcut şi o vânzare calitativă; nu mai prezentaţi următoarele oferte!

C. Înainte de a prezenta ofertele recapitulaţi nevoile identificate şi priorităţile. Chiar dacă mai succintă, recapitularea cerinţelor identificate va declanşa un principiu subliminal de persuasiune: Principiul Consecvenţei. Ofertarea va fi ca urmare a acestor cerinţe identificate şi recapitulate şi clientului îi va fi mai greu să refuze. Pe măsură ce valoarea şi expunerea socială a cumpărăturii creşte este nevoie de recapitulări ceva mai puţin succinte. La vânzarea produselor de impuls nu recapitulaţi.

D. Prezentaţi ofertele folosind metoda BAC. Beneficii – Avantaje – Caracteristici; permanent prezentaţi întâi prin prisma a ceea ce va câştiga clientul (beneficii), cum îi va fi viaţa mai uşoară (Avantaje) şi asta deoarece produsul sau serviciul tău are unele trăsături importante (Caracteristici). Folosiţi mai mult cuvântul DEOARECE (puternic persuasiv) şi scoateţi din exprimare cuvântul DECI (un şablon deseori semidoct).

E. Concentraţi-vă pe non-verbalul clientului şi nu pe „recitarea” prezentării. Fiţi atenţi la el, nu la voi. Fiţi atenţi la semnalele non-verbale (limbajul trupului, inflexiunile vocii) date de client şi nu vă preocupaţi de BAC. Această abordare vă va permite să fiţi şi eficace, nu doar eficienţi în a prezenta ceva ce este pe interesul lui. Imediat ce percepeţi un semnal de cumpărare înseamnă că sunteţi pe drumul cel bun spre finalizare.

F. Oferiţi recomandarea voastră. După prezentare şi în special dacă nu au fost semnale de cumpărare faceţi această recomandare (oferta 1 sau 3), chiar dacă este necerută şi chiar dacă nu este stabilită o relaţie de încredere în voi din partea clientului; îi va transmite mesajul dublu: sunt empatic-îmi pasă şi aşa au cumpărat şi alţi clienţi. Realizaţi simultan două persuasiuni eficace prin Principiul Reciprocităţii şi Principiul Conformităţii.

G. Fără cuvântul „DOAR”. Acest cuvânt folosit atunci când spuneţi preţul transmite subliminal că nu prea se cumpără acel produs/serviciu şi de aceea i-am scăzut preţul. Enunţaţi preţul întotdeauna după ce aţi evidenţiat beneficiile şi avantajele şi folosiţi acelaşi ton, aceeaşi voce ca la beneficii. Astfel el va părea ceva normal, fiind perceput ca o simplă caracteristică a ofertei şi nu evaluat în balanţă cu beneficiile.

Succes în adaptarea şi aplicarea acestor reguli simple!

Organizatia viitorului – organizatia inovativa

Orice manager sau antreprenor isi doreste ca angajatii sa actioneze responsabil, sa se comporte constructiv, cu initiative si, de dorit, intr-un ritm alert. O parte dintre manageri inteleg ca aceste comportamente nu sunt built-in, nu vin de la sine desi le cauta la angajare, ci sunt efectul a ceea ce fac ei printr-un management proactiv. La intrebarea „cum va asigurati  ca oamenii au initiative in firma dvs?” o parte raspund prin afirmatii de genul „rasplatesc initiativele observate (chiar daca nu toate au finalitate)”, „promovez oamenii dupa experienta/vechime” sau „organizez concursuri si intalniri in care dezbatem imbunatatiri posibile”, s.a.. Aceste raspunsuri sunt, luate separat, corecte dar deja insuficiente astazi in mediul economic al satului global. Aceste raspunsuri au fost corecte pana recent pentru companiile sau organizatiile cu culturi de tip clan sau ierarhie, in arii economice cvasi-stationare, monopoluri, sau domenii slab concurentiale, pentru perioade de boom  si in industii ale trecutului. Toate aceste raspunsuri tin astazi mai mult de managementul reactiv si nu de cel proactiv al afacerii. Astazi nu mai este suficienta identificarea talentelor si aducerea lor in organizatie ci este nevoie de o cultura inovativa, total opusa celor traditionale, care sa asigure resurse de solutii pentru cererile draconice ale pietei si lipsa modelelor economice sigure. Astazi, cand cei mai mai comunisti exporta capital iar cei mai mari capitalisti mai nationalizeaza cate ceva, lumea pare intoarsa pe dos, dar asta pentru ca ne obisnuisem cu un model.

4 idei pentru o cultura inovativa

„Oamenii care nu au informatii nu pot actiona responsabil” Ken Blanchard

Cultura inovativa se bazeaza pe transmiterea informatiilor catre oameni. Managerii care cer rezultate sustenabile stiu ca intai trebuie sa ofere ceva, sa introduca in sistem informatii care sa „vorbeasca” despre interesele, preocuparile, valorile si principiile firmei, despre succesele si nereusitele avute, despre prezent, trecut si viitor impreuna, despre oameni, rezultate si vise. Indiferent ca metoda aleasa este cea a unui buletin informativ periodic catre toti angajatii, a unui panou de perete, a unor evenimente sustinute regulat, a unor intalniri informale sau conferinte anuale, managerii au datoria de a transmite informatia in sistem, cu cat mai multa si diversificata cu atat mai bine. De dorit ca ponderea sa fie cea a informatiei pozitive dar ambele transmit mesaje mari catre angajati, mesaje relevante, dincolo de constient, precum „sunteti importanti pentru noi, suntem in aceeasi barca pe termen lung, avem un angajament, avem valori, avem viziune, vrem sa fim si sa fim si puternici in viitor”. Efectul pe termen mediu-lung este ca angajatii vor intelege CE si DE CE se cer lucruri deosebite sau noi de la ei, ca schimbarea este o constanta, CUM sa actioneze sau sa reactioneze independent dar in conformitate cu valorile organizatiei, CE decizii sa ia in timp util. Oamenii invata sa genereze solutii, sa fie creativi, sa vina cu idei noi. Oamenii inteleg ca in societatea de astazi ei nu sunt platiti pentru box moving ci pentru creativitate! Ca forma ei sunt platiti pentru executia corecta a unui proces tehnologic sau de productie dar ca fond sunt platiti pentru a fi alerti, a sesiza schimbari sau oportunitati si a genera idei si plus-valoare. Cine intelege acest mediu ramane inovativ, ramane in piata, cine nu intelege sa contribuie continuu va avea o atitudine non-afacere si va sfarsi prin a pleca. La intrebarea „ce-ti place cel mai mult la job-ul tau?” un agent de vanzari traditional raspunde „ca face bani” in timp ce un agent inovativ raspunde „ca invata ceva nou in fiecare zi”. (Astazi multi someri trecuti de 50 de ani se plang ca nu-i mai angajeaza nimeni dar nu mentioneaza ca ei nu am mai citit o carte de 30 de ani, nu au adus contributii, nu s-au remarcat, nu au creat plus-valoare neceruta, nu au progresat, nu au fost lideri si mentori, nu au generat schimbare; concedierea lor este efectul a ceea ce NU au facut ei si nu din cauza unui manager curajos care a luat o decizie pentru sanatatea organizatiei. Suna drastic insa intr-o cultura inovativa nu exista sa stagnezi ca job, exista doar inainte/in sus sau afara). Deci, daca le oferiti informatii in timp, tot in timp oamenii va vor oferi solutii, din ce in ce mai competitive si inovative. Radu Georgescu, patronul Gecad, spunea in 2004 ca in 1991 a ales sa-si ia un computer 286 si nu o garsoniera cu 2000 de dolari dar ca cea mai buna decizie a fost generarea unei culturi inovative in organizatia sa; produsul lor etalon - antivirusul vandut lui Microsoft si la care Radu nu a scris linii de program - a fost rodul acestei culturi ce pariaza pe informatia transmisa care se intoarce cu plus-valoare. Nu americanii au inventat internetul ci acest concept de cultura inovativa; nu vesticii i-au falimentat pe sovietici in anii 90 ci incremenirea acestora in cultura ierarhica si lipsa de circulatie a informatiei.

Cate sarcini si cate responsabilitati in organizatia inovativa? Intai sa clarificam termenii; sarcina inseamna efectuarea unui proces din punctul A in punctul B cu o METODA dinainte stiuta si nediscutabila. Responsabilitatea inseamna efectuarea asumata unui proces din punctul A in punctul B cu o METODA liber aleasa de angajat; in limitele CLAR cunoscute si agreate, conforme cu valorile organizatiei. Exemplificand, atunci cand un manager traseaza o sarcina el explica ce este astazi, ce doreste sa se intample si CUM, in acest fel el accesand prioritar capacitatile motorii – box moving – ale angajatului. Atunci cand un manager traseaza o responsabilitate el explica situatia de astazi, rezultatele asteptate, eventual recapituleaza unele recomandari si constrangeri dar NU impune metoda ci ea este delegata, astfel accesand prioritar capacitatile cognitive ale angajatului – man with the plan – si stimuland creativitatea si inovatia pe termen lung. Veti spune acum ca este ideal ca managerii sa traseze doar responsabilitati dar nu este chiar asa; acolo unde sunt procese tehnologice sau metoda este o cerinta  obligatorie, managerii vor evalua si vor recompensa chiar respectarea metodei si productivitatea, vor revalida un sistem existent. Acolo unde nu exista sistem, unde nu pot fi generati pasi sau etape cu metode anume ca cerinte obligatorii, ei bine acolo managerii vor recunoaste si, eventual, recompensa initiativa, creativitatea si inovatia. Exemplificand, un sofer va respecta in trafic atat conduita si viteza legala cat si metoda de exploatare a masinii insa el nu va fi felicitat ca a ajuns la detinatie ci doar platit. El va deveni insa apreciat si recunoscut pentru capacitatea sa de a anticipa si evita riscuri, accidente, pentru abilitatea de a alge rute eficace si pentru ca aduce permanent informatii valoroase firmei si clientilor. Cu cat mai multe responsabilitati trasate cu atat mai mult se dezvolta creativitatea, cu cat mai multe sarcini trasate cu atat se dezvolta mai mult starea vegetativ-pasiva, fronda, inactivitatea cerebrala, loialitatea negativa - sindromul „yes”-man, rationalizarea si nu rationarea. Totusi, in fisa postului vor fi sarcini clare, reduse ca numar si arie la ceea ce trebuie realizat cu metoda ca cerinta obligatorie; restul fisei va fi completat cu responsabilitati si recomandari. Oamenii vor sti ca sunt platiti pentru performanta si nu pentru prezenta. Managerii inovativi dezvolta sisteme de recunoastere si recompensa, simple si eficace: recunoasterea bazata in principal pe respectarea valorilor organizatiei si contributii cognitive, recompensa bazata in principal pe respectarea sistemelor, productivitate si competente motorii.

In culturile vechi conformismul este asteptat, in cultura inovativa creativitatea este asteptata. Sa clarificam termenii: creativitatea inseamna idei, brainstorming, concepte mai degraba teoretice, inovatia inseamna aplicarea creativitatii cu succes in practica. Mai concis, diferenta dintre creativitate si inovatie este cea dintre teorie si practica. In organizatiile cu cultura ierarhica, primar este ca oamenii sa fie prezenti la lucru, asteptat este sa se conformeze sistemului si sa-l respecte obedient iar de dorit este ca sa vina cu idei care sa produca confort superiorilor. In cultura inovativa, primar este ca oamenii sa aiba un bagaj consistent de cunoastere, asteptat este sa contribuie cu idei si atitudine iar dorit este ca ideile sa poata genera inovatie. In cultura veche poti promova daca nu deranjezi pe nimeni, in cultura inovativa poti fi eliminat daca nu „deranjezi” cu idei si solutii pe nimeni. Culturile vechi incurajeaza rationalizarea, aplicarea unui model deja inventat, fara multa rationare; culturile inovative incurajeaza rationarea, dezvoltarea de noi modele si provocarea modelelor existente si rationalizatoare. Companiile inovative se bazeaza pe invatarea continua iar accesul la resurse de cunoastere este permanent. Managerii dezvolta cariere, au o atitudine incurajatoare, faciliteaza accesul la cursuri, carti, articole si promoveaza cutura training-ului intern. Sistemele pe care le asociez aici sunt cele de auto-evaluare si evaluare, trepte de cariera, dezvoltare personala, si evident, de training.  Ce ar fi daca ati privi mini-haosul de astazi din diverse piete economice, financiare si nu numai, perimarea modelelor care inca mai functionau acum 2-3 ani ca fiind si o victorie a culturilor inovative din satul global? Cum ar fi daca am intelege ca 1000 de euro din modelele si culturile vechi valoreaza mai putin decat 500 de euro din „modelele” noi sustinute de culturi inovative?

In cultura veche sunt echipe in organizatia informala, in cultura inovativa sunt echipe in organizatia formala. Echipele se formeaza pentru ca oamenii isi descopera valori si credinte comune si simt nevoia sa le traiasca impreuna. In culturile ierarhice statutar este formatul de tip grup – oameni care se intalnesc sistematic dar au interese diferite – iar la nivel informal apar binecunoscutele „bisericute” si „grupuri vechi” in care este greu sau prohibitiv sa patrunzi pentru a nu fi tinta. Cultura inovativa se bazeaza si dezvolta pe concepele de outsoucing si taking the lead care valorizeaza eficace resursele unice ale fiecaruia, calitatile individuale aduse in beneficul comun si incurajeaza si conducerea multipla a echipei in faze diferite ale proiectelor si indiferent de vechimea membrilor. Fiecare poate conduce echipa cand proiectul „trece” prin faza in care el are competenta majora. Echipele in performanta – oameni care se intalniesc sistematic si au teluri comune – sunt doar exceptie in culturile ierarhice, sunt intalnite dar cu lider unic in culturile de tip clan si omniprezente, necesare si evolutive in culturile inovative unde echipa este bazin de cunostinte, suport si catalizator de efort , dupa principiul nimeni nu este perfect dar o echipa poate fi!

In ce masura in organizatia voastra exista informatie sistematic transmisa oamenilor?

Simtiti ca sunteti platiti in principal pentru activitati repetitive sau pentru generare de solutii noi?

Ce faceti pentru a dezvolta un mediu in care ideile noi sa abunde?

Care sunt valorile echipei voastre? Coincid cu valorile organizatiei?