Managementul Timpului. 3 metode de Diagnoza

Managementul Timpului. 3 metode de Diagnoza a utilizarii timpului personal. Orice initiativa de eficientizare a timpului nostru ar trebui sa inceapa cu o evaluare, o Diagnoza a cum il petrecem astazi. Sa (re)cunoastem trei asemenea modalitati simple:

 Foaia de hartie. Luati o foaie de hartie/carnetel si notati la fiecare 15 minute ce faceati in momentul respectiv; faceti asta toata ziua si apoi evaluati ce fel de activitati v-au ocupat timpul. Daca veti constata ca multe sunt asa-zis disruptive, nu au nimic in comun cu ce doriti sa faceti, puteti decide pentru fiecare cate o solutie de optimizare /reducere /eliminare. Foaia de hartie este pe cat de simpla pe atat de eficace in formarea unei priviri de ansamblu asupra utilizarii timpului individual de lucru; de ajutor poate fi un cronometru care sa va semnalizeze trecerea a cate 15’.

 Analiza ABC. O metoda de etichetare mai rafinata a sarcinilor sau activitatilor de lucru. Stabiliti de la inceput sa calificati toate sarcinile si activitatile de facut in trei categorii:

 

A  |sarcini de importanta majora, cu impact asupra afacerii     | ex: prospectarea  - ptr un agent

    |activitati mari, care de regula nu pot fi delegate               | telefoane la clienti, noi vanzari

                                                                                           | stabilire strategii, planuri actiune

B  |activitati de importanta medie, impact mediu asupra afacerii   | ex: identificare date clienti

    |unele au un caracter de urgenta, altele sunt partial delegabile | participare sedinte

 

C  |sarcini/activitati cu importanta redusa, impact minim asupra  |ex: raportare, completare fisa

    |afacerii; pot fi delegate sau minimizate/eliminate                  |client,

 

Precizare: activitatea zilnica de raportare este normal de tip C daca este efectuata la timp, devine B daca este amanata 1-2 zile si ajunge A daca trece saptamana/luna si tot nu s-a realizat J.

Functionare: luati-va lista cu activitati realizate in saptamana precedenta si analizati care dintre activitati au fost de tip A, care au fost B si care C. Sau evaluati activitatile inregistrate in Foaia de hartie

 Ora de lucru. Impartiti masa salariala (salariul dvs brut plus toate darile firmei catre stat) la numarul de ore lucrate efectiv intr-o luna. Veti obtine o valoare, sa spunem 15 ron/ora. Propuneti-va sa „filtrati” toate activitatile pe care le faceti prin aceasta valoare a voastra, formulandu-va intebarea: „ceea ce fac acum face/valoreaza macar 15 ron/ora?”  Daca DA, atunci probabil ca veti continua, in special daca sunt activitati de tip A sau B. Daca NU, v-ati cam „ieftinit”J, nu-i asa? Simpla comparare cu benchmark –ul personal va va arata explicit ceea ce intuiati deja si se poate constitui intr-o motivare pentru schimbare! (aceasta tehnica mai apare descrisa usor diferit acum un an, Pilula nr. 46).

In Pilula urmatoare vom identifica 3-4 tehnici de prioritizare a activitatilor. Pana atunci...

   Succes în adaptarea şi aplicarea acestor 3 tehnici simple!

Patru strategii pentru o negociere cooperanta

Patru strategii pentru a contracara o negociere competitiva. Deseori, atunci cand intram in negociere cu persoane cu care nu ne cunoastem suficient sau care, din diverse motive, vizeaza exclusiv interesul propriu ajungem la clasica negociere adversariala, competitiva, guvernata de paradigma win-lose. Cineva sa castige si altcineva sa piarda. Considerati acum cazul cel mai defavorabil (celalalt negociaza cu stil Dominant) si haideti sa aplicam cateva remedii, win-win.

A. SEPARATI OAMENII DE PROBLEMA. Simplul fapt ca ati intrat intr-o negociere inseamna ca aveti putere de negociere, aveti ceva de oferit! Negocierea se dezvolta insa pe doua axe, intotdeauna! O axa este CE se negociaza (obiect, produs, servicii, etc), cealalta axa este Relatia (oamenii). Daca nu separati constient cele doua axe, (re)senimentele dintr-o axa se transfera in cealalta si deformeaza rezultatul. Cum separam oamenii de problema? 1.Asculta atent ce vrea de fapt sa spuna celalalt, amanati o concluzie pana la un moment ulterior posibil. (Este greu caci mintea noastra trage imediat concluzii, le transforma in pozitii de negociere si apoi cauta argumente sa le apere). 2.Nu eticheta, nu lua in personal, nu reactiona la izbucniri emotionale. Cand doi se cearta la deschiderea unui geam, unul dorind aer celalalt nedorind curent, deschide o fereastra in camera alaturata. Practica: cand cineva intra adversarial in negociere puteti spune: acest om poate fi in regula, sa inteleg de ce (s)pune asa problema

 B. CONCENTRARE PE INTERESE, nu pe pozitii. Cand celalalt spune o pozitie (conditie, cerinta, nevoie): Ce va face sa spuneti asta? Care este (de fapt) interesul dvs? Veti observa ca identificati si interese comune. Puneti apoi accent pe ce va aseamana si nu pe ce va diferentiaza. Ex: doi arabi, unul are 6 camile insetate, celalalt o fantana si cere ca plata o camila. Totusi, interesul sau nu este sa se duca vestea ca e cumplit de scump sau, mai rau, mor camilele clientilor langa fantana lui ci sa se afle ca are un loc bun de adapatJ. Cum identificam interesul din spatele pozitiei?De ce?Ce va face sa spuneti asta?

C. GENERATI OPTIUNI. Partea cea mai frumoasa dintr-o negociere este atunci cand identificati (impreuna) posibilitati care sa coste putin dar sa valoreze mult in ochii celuilalt. Sa satisfaca interese, vanitati dar si sa stimuleze creativitatea pura. Intrebati: Cat de greu ar fi sa...<<idee de schimbare>>? Cu cat cunoasteti mai bine interesul celuilalt cu atat acum puteti genera idei calitative.

D. CRITERII OBIECTIVE. Insistati ca rezultatul negocierii sa se bazeze pe standarde obiective, principii agreate dupa care se iau decizii. Unul taie, celalalt alege! (asa imparteam un fruct in copilarie, nu?) Ex: cand un vanzator cere pretul casei, de X euro, nu acceptati argumente ca „atata face” sau „au mai fost vanzari la acest pret”, nici macar „ultima casa s-a vandut la pretul X”. Puteti insa conveni sa faceti media pretului caselor comparabile din toata zona in anul respectiv. Cand turnati o fundatie, nu negociem cu constructorul o adancime de 2 m sau 0,5 m iar el sa faca sau sa primeasca o concesie in schimb, ci facem referire la stas-ul de constructii: criteriu obiectiv.

Despre creativitate la locul de munca

  Provocarea. Peter Drucker in cartea sa “Despre profesia de manager” adresa o intrebare antreprenorilor, “daca acum ai avea banii necesari ai mai intra in afacerea in care esti deja?” Daca raspunsul este afirmativ, felicitari, perceptia este ca business-ul tau iti mai poate oferi satisfactii; daca raspunsul este negativ, ori vinzi, ori inchizi ori reinventezi afacerea. Geniala abordare, cu mentiunea ca eu cred ca este aplicabila nu doar pentru afaceri ci si pentru profesii, ocupatii. “...ai mai intra in ocupatia in care esti deja?”. Ambele abordari, si mai puteti adauga voi altele, au in comun schimbarea, dar nu a afacerii sau a job-ului ci schimbarea in interiorul acestora. Cum ne putem asigura ca ne mentinem in piata/in job? Probabil ca raspunsuri ca “sa aflam ce vor clientii”, “sa ne instruim mereu”, etc sunt si plauzibile si conformiste deja; un raspuns pe care nu vor sa-l auda multi dintre noi este acela de a ne reinventa mereu. “Dar nu (ne-)am inventat o data? Nu este deajuns? Nu putem culege roadele?” Ba da, dar sa fim atenti la o realitate banala: cu cat cantitatea si calitatea inovatiei introduse intr-o industrie, afacere, job este mai mare cu atat ciclul afacerii/job-ului este scurtat. In anii ’80, patronul Sears intreba candid: cine este Wal-Mart? Au trecut 10-15 ani si Sam Walton de la Wal-Mart intreaba cine este Sears? In 2006 era o zicala in lumea telefoanelor mobile “Nokia si celelalte” Acum zicala este “Apple si celelalte” Cati ani au trecut? Parca prea putini! Gurile rele spun ca in 2012 va fi zicala “Samsung si celelalte”. Peste cate luni? Daca in trecut parintii isi lasau secretele profesionale copiilor impreuna cu afacerea, astazi mai sunt doar exemple sporadice in acest sens, o reteta de bauturi racoritoare in America, o dinastie comunista in Asia J; restul se cam duplica sistematic. Singurul lucru mai greu de duplicat este nu inovatia ci sursa ei, numita creativitate. Azi diferenta in lume se face aici, intre companiile viitorului, care sunt preocupate strategic de creativitate si inovare permanenta si companiile trecutului, unde inovatia este o preocupare ocazionala, sporadica, aleatorie, riscanta si costisitoare. Voi in ce tip de industrie, companie, job percepeti ca lucrati?

  Creativitatea. Diferenta dintre creativitate si inovatie este ca cea dintre teorie si practica. Nu poti fi inovativ fara sa fii creativ desi invers se poate, din pacate. Spre deosebire de sofat, citit, scris, vorbit, etc care sunt abilitati invatate si netransmisibile ca reflex ci tot prin invatare, creativitatea este nativa, naturala, comparabila cu un reflex neconditionat (precum echilibrul sau autoconservarea) si, spre norocul nostru, transmisibila nealterata catre generatiile viitoare; ne nastem perfect pregatiti sa invatam din greseli, sa nu repetam o experienta nedorita, sa incercam variante noi, sa asociem idei si concepte disparate, sa indraznim, sa ne intrebam “si daca ar fi...?”. Totusi, ca si la abilitatile invatate, daca ea nu este exersata sistematic, are loc un proces de dez-invatare, de uitare, inabilitate; pierdem partial capacitatea de a genera idei noi, fie pentru ca ne auto-incorsetam in “reguli” si “principii” stupide ( de tip ce nu este permis este interzis) fie pentru ca nu este nevoie, a inventat deja cineva sau sistemul nu permite!, exista altii sa gandeasca in locul nostru. Pe de alta parte, cu cat exersam generarea de idei noi ca obisnuinta, ca atitudine aplicata in comportamente, ca parte din cultura organizatiei, cu atat vor aparea mai multe idei noi; constant si sustenabil. Cand a fost ultima data cand ati venit cu o idee noua la serviciu, pentru simplu motiv ca lucrezi acolo? Exista o preocupare reala pentru cultivarea generarii de noi idei?

 Locul de munca. Activitati eficace (bune, corecte, ceea ce trebuie, dorite si calitative pentru client) devin in timp doar activitati eficiente (efectuate bine, in timp scurt si cu resurse minime, dar nu neaparat ceea ce se mai cere), apoi dispar uzandu-se moral. La fel este valabil si pentru industrii, firme, meserii.

  Companiile si meseriile trecutului, bazate preponderent pe abilitati motorii (productivitate fizica) si sisteme statice de functionare “asigura” un mediu cu lipsa de oportunitati in gandire; cei mai talentati, nativi, creativi vin totusi cu solutii de eficientizare, ca urmare insa a perseverentei lor si a atitudinii personale mai mult decat a mediului oferit de firma. Creativitatea este ingradita, si la propriu si la figurat, in departamente speciale. Lipsa observata a creativitatii nu este o inabilitate personala ci efectul lipsei de oportunitati de gandire. Oamenii sunt conventionali, nu isi asuma initiative, “asteapta pensia”. In 1910 Henry Ford exclama exasperat: “cum se face ca la fiecare pereche de brate primesc si un creier atasat?” . Sistemul era inventat, functiona, nu avea nevoie de idei noi.

  Companiile si meseriile viitorului, bazate preponderent pe abilitati cognitive (productivitate mentala, creativitate), cu sisteme in continua reinventare, adaptabile in situ, chiar anticipative “asigura” schimbarea, si un mediu preocupat de idei si solutii noi. Creativitatea este ceruta, este in centrul preocuparilor si al culturii organizatiei. Oamenii isi asuma responsabilitati, inclusiv a esecului personal ca premisa pentru succesul celorlalti. Cei care cauta un “loc de munca stabil” parca ne spun ca sunt pregatiti sa-si parcheze viata si sa cedeze provocarilor doar sa fie lasati in pace. Cei care cauta un job dinamic inteleg ca se vor transforma o data cu meseria, intr-un ritm alert. Ce faceati acum 5 ani mai seamana cu ce faceti astazi? Voi in ce tip de loc de munca percepeti ca lucrati?

 5 idei pentru dezvoltarea creativitatii la locul de munca.

 1. Nu spuneti NU niciunei idei “traznite”. Toate ideile clasice au fost prima data eminamente “traznite”. Ascultati atent si cu premisa Zen: “trebuie sa fie ceva bun acolo”. Nu respingeti o idee doar pentru ca este incompleta, cereti apoi opiniile altora si doar la final puteti concluziona. Amanati constient evaluarea, critica ideii pana la momentul ulterior al strangerii informatiilor necesare. Atentie, mereu sa va ganditi ca Legea numerelor mari ne spune statistic: 100 de idei generate conduc la 10 idei unde merita investit si la una care are rezultate ca inovatie. Aceasta este paradigma creativitatii. Cum amanati:

2. Separati partea de generare de ideilor de cea de selectie a acestora. Sunt unii oameni creativi, care imediat produc idei si unii oameni reactivi, care imediat pot evalua idei. Separati-i. Sau macar separati constient procesul de identificare de cel de selectie. Altfel, cei buni la evaluare vor fi ca lupii intre oi cand primii produc idei si-i vor inhiba. Pe rolurile M Belbin primii sunt Designeri (Plant), Modelatori (Shaper) iar ultimii sunt Monitor Evaluatori, Resource Investigators si Finalizatori (Completer Finisher).

 3. Recunoasteti orice idee obtinuta ca rezultat al implicarii constante a oamenilor, fie ca o genereaza sau rafineaza; astfel incurajati o atitudine pro, generarea de noi idei in mod regulat. Explicati ca, chiar daca o idee nu are aplicabilitate imediata sau deloc, ea este valoroasa pentru ca exista si va aduce alte idei viitoare, cu aplicabilitate. Recunoasterea se face imediat, public si fara recompense banesti. Puteti oferi o atentie, o favoare dar nu bani. Cand apar idei sporadice ridicati stacheta asteptarilor si cereti noi idei generate in mod constant. Cum:

4. Cereti tot timpul 5 idei si nu una. Astfel creierul uman intra doar pe “fagasul” de identificare si poate produce 2-3 idei imediat. Daca cereti doar 1 idee, creierul va identifica cele 2-3 idei dar va si “selecta” pe cea care pare mai putin ridicola, care il expune social mai putin pe emitent, pe cea mai conventionala sau banala. Aici se pierd cele mai multe oportunitati. Vreti oameni creativi - cereti MULT; vreti oameni conventionali - cereti o idee.

 5. Generati sesiuni de brainstorming. Cereti constant efortul gandirii de noi idei. Spunem 10 propuneri din care daca noua sunt slabe dar una este de aplicat, am castigat cu totii. Oamenii ofera cu placere noi propuneri de solutii pentru ca astfel isi exerseaza functiile cognitive si nu (doar) pe cele motorii, se simt recunoscuti, parte din echipa, isi satisfac o siguranta interioara a sinelui (Maslow ne explica de ce toate astea). Ignorati-i pe carcotasii care ofera idei “la schimb” cu ceva avantaje; daca insa persista in acest comportament au o problema mare de atitudine.